「人材育成」はあらゆる企業が課題として抱えている永遠のテーマかと思います。
基本的にどの職種においても人材育成は重要ですが、特に営業においてはその重要度が際立ちます。なぜなら、営業は企業の売上を直接支える部署であり、人と人とのコミュニケーションを生業とする職種なので、フロントに立つ営業パーソンのスキルが成果に直結するからです。加えて、抱える人数も多く、育成対象となる新入社員も多くいる部署でもあります。
今回は、営業に特化したWeb会議システム「ベルフェイス」を提供する弊社ベルフェイス株式会社にて、全部署のオペレーションや人材育成の仕組みを整える役割を持つビジネスイネーブルメントグループのマネージャーを務める清水に、ベルフェイスでの2019卒の新入社員の育成方法について詳しく取材しました。
ベルフェイスでは、2019卒で9人の社員が新たに入社しましたが、それから約半年で全員で毎月合計契約金額2,000万円近くを生み出せる人材達に急成長を遂げました。その急成長を支えた清水に、育成時のポイントを聞いています。新卒の育成だけでなく、中途の新入社員育成にも活きる部分は多いにあると思いますので、育成対象の社員を抱える方はぜひご一読下さい。
ベルフェイス株式会社 経営企画室 ビジネスイネーブルメントグループ マネージャー
清水貴裕（しみず・たかひろ）
1984年生、愛知県西尾市出身。北海道大学大学院を卒業後、新卒で現在メガベンチャーにまで成長した（株）ファインドスターに入社。2年目には新規事業の営業責任者を経て、100社以上の営業設計や仕組み化支援に携わり、グループ会社化。その後東証一部上場グループのEC統括や新規事業責任者を経て、ベンチャー企業の取締役就任。3年で売上を5倍に成長させ、社員数100名にまで拡大。2019年に退職し、現職に至る。
ベルフェイスについて
ーQ. まず簡単に、ベルフェイスについて教えてください。
清水：ベルフェイスは営業に特化したWeb会議です。これまで営業と言うと訪問が当たり前で、「足で稼いでなんぼ」の世界でしたが、そういった訪問営業では全く見込みのないお客様に片道1時間かけて訪問することもあり、非効率になってしまうこともあります。これから人材不足が深刻化していき、生産性向上が全企業の重要なテーマとなる日本の営業において、訪問をせずに商談をし、契約を獲得するためのシステムです。
ーQ. 清水さんはどういった経緯でベルフェイスに入社されたのですか？
清水：もともとは前職もベルフェイスのユーザーで、昔からベルフェイスの皆さんとは知り合いだったんです。それこそベルフェイスを使って営業コンサルをしていたりもしました。前職は取締役をしていたのですが、その退任時に次はどうしようかなと考えていた時に、取締役の西山と話しまして、「ベルフェイスの今の状態に自分がかなりマッチするだろうな」と思い、ジョインすることを決めました。
ーQ. 清水さんはベルフェイスでビジネスイネーブルメントグループのマネージャーをしていますが、どういったことをされているんですか？
清水：CRO（Chief Revenue Officer）を支援するような役割ですね。売上を達成するために、現場から数字を持ってくる以外の方法でひねり出すのがチームの役割だと思っています。その方法としてオペレーションの作り込みやメンバーの育成・トレーニング、データの可視化などを実行しています。
なぜベンチャーが新卒を採用すべきなのか
ーQ. 清水さんは、ベルフェイス初の新卒である2019卒の9人が入社してくると同時に、新卒育成の担当として入社されました（笑）。そもそも、基本的には即戦力となりうる中途採用がメインのベンチャーにおいて、新卒採用に踏み切るメリットはどういうところにあるのでしょうか。
清水：新卒採用のメリットは大きく2つあります。1つ目は、「同期」という横のつながりです。特にBtoB SaaSに限った話になってしまいますが、SaaS界隈ではThe Modelと呼ばれる分業組織を構築する企業がほとんどです。マーケティング、インサイドセールス、セールス、カスタマーサクセスと役割を細分化し、それぞれがKPIと役割を担うことで、最重要指標であるMRRを向上させていくと思います。しかし、分業体制が進んでいく企業ほど、部分最適が目立ち、全体最適が疎かになってしまうことが必ず課題として上がります。そういった時に新卒同期の横のつながりは非常に重要なのです。新卒として同じタイミングで入社し、一緒に研修を受けた仲間達は、その後別々の部署に配属されても、どこかでつながっていて必ず情報を交換し合います。分業が進む組織だからこそ、何かしらで横串のつながりがあることは非常に重要で、新卒というのはその1つの基準となるのです。
清水：もう1つがミッションへの共感の強さです。中途採用は、すでに収入がありスキルを持った人が採用面接を受けに来るため、候補者も採用側も様々な軸でお互いを評価していきます。ベルフェイスはミッションドリブンな経営を心がけているため、当然会社のミッションへの共感も重要視していますが、ミッションへの共感具合の強さだけで採用が決まるわけではありません。しかし、新卒採用においては、評価するスキルがまだあまりないので、どれだけミッションに共感してくれているか、というその軸の重要度がより一層増すのです。人数が増えていく企業においては、ミッションに強い共感を持って働いている人の存在は非常に大きいものです。もちろん必ず中途採用より新卒採用の方がミッションへの共感度が高いわけではありませんが、そういう人が多くなりやすいのが新卒採用です。
ーQ. なるほど。そんなメリットがあるのですね。では、ベルフェイスで今回採用した9人はどういう人たちだったのでしょう。
清水：今回の採用は、「何かをやりきった経験がある人」という軸で選考を進めていました。そういう基準で選考していたからか、正直変態チックな人が多かったですね（笑）。でもこだわりやコミット力が強いです。
ーQ. その新卒たちが、約半年で月2,000万円の契約を取れるまで成長したんですね。
清水：はい。一部入社前からインターン等で業務を行っていた人もいましたが、大半は2019年4月から社会人としてキャリアをスタートさせた人たちです。しかも、早い人は半年も待たずに私のもとを離れ本配属されていきましたので、実際全員半年教えられたわけではありません。その中で、短期間で大きな成果をあげてくれる人材になりました。
では、ここからそんな新卒9人をどうやって半年で育て上げたのか、人材育成に課題を抱える企業ですぐ実践できるコツを聞いていきましょう。
育成の効果とスピードを圧倒的に高める6つのポイント
ーQ. 今回清水さんに事前に育成のポイントとして考えられることを6つ挙げてもらっています。その1つ1つについて詳しく聞いていければと思います。
課題や悩みは全体最適で解決し、全てを答えきらない
清水：1つ目は課題を全体最適で解決していくということです。9人も教えていると、新卒ですし相当な数の疑問・わからないことが生まれます。それらをすべて私が直接回答していると、ものすごく時間がかかりますよね。1つ10分で回答したとして、1日3つ疑問に答えたら30分、9人で270分とすでに4時間を超える工数がかかってしまいます。そして大抵10分で終わりませんし3つに留まりません。
清水：私が意識していたのは、悩みはすべて一定のフォーマットで集めて、全員同時に答えるということです。全員新卒なので、抱く悩みも大体同じことが多く、それを1人1人に説明するのは無駄な工数なんです。週次・日次で開いていたミーティングで、全員に向けて回答をしていました。その際、多く挙がってきていた悩みから順に回答をします。そしたら、多くの人が悩む問題から順に解決できていくので、非常に効率よく教えることができます。1人1人に説明した場合270分かかることが30分で済むのです。
ーQ. なるほど。そうすると、1人2人しか抱えない悩みはどうするのですか？
清水：それらは教えないことも多かったですね。1人2人しか抱えない悩みってことは、他の人はできている・知っていることなので、彼らが答えを持っていたりするんですよ。全てを僕が教えるのではなく、教えないことも残すことで、チーム内で教え合うという流れができます。これは育成側の工数削減にもなりますが、何より教える側の理解も深まって成長にもつながる。自分たちで解決したというオーナーシップも育つ。こういうふうに全てを育成担当である僕が教えるのではなく、全員が抱えていて解決しようがない悩みだけを僕が解決してあげるというスタンスを取ったほうが、全員にとって効率がいいんです。
テンプレートを多様する
ーQ. フォーマットがなぜ育成のポイントとなるのでしょうか。
清水：新卒の育成でやってはいけないことは「どう思う？」って聞くことです。これはいわゆるコーチングの手法なんですが、マネージャーが本を読んでマネジメントを勉強すると、大抵コーチングについて書かれているので、よく「でどう思うの？」って聞いてしまうんですね。しかし、マインド的な意味で「どう思うの？」って聞くなら良いですが、例えばアポ率が低い、受注が取れない、みたいな時に「で、どう思うの？」って聞いたところで新卒は「どう思うって言われてもピンと来ません」とか、「もっとコールしなきゃですね」とか根性論しか出てこず、結局何も本質的なことは生まれません。
清水：それはわからないのではなく、知らないのであって、知らない人には教えてあげなければ意味がない。そこで、考える時にもフォーマットが必要なんです。
清水：報告フォーマットでは、「ポジティブ」「ネガティブ」「課題」など、項目が指定されています。そこまで指定すれば、その項目に基づいて1日を振り返るようになるので、思考する癖がつきます。1番良くない日報は「感想」だったり「報告」「振り返り」のような抽象度の高い項目だけが指定されていることです。そうすると当たり障りのないチームのことなどを書くケースが多いんです。でもそれは全く本質的ではなくて、何も次に活かされません。日報はその日の出来事を次につながる改善アクションにするために書くものです。感想や報告だけではアクションにつながりませんよね。
ーQ. テンプレートの多用という意味だと、報告フォーマット以外にも色々とテンプレがありそうですね。
清水：はい。それこそ商談のテンプレなんかもあります。ベルフェイスでは資料1ページ毎にトークスクリプトを設定できるようになっているので、そこにトークのフォーマットを設定することができます。また、商談中にメモを取る機能でも、メモのテンプレートを作ることによって、商談中にヒアリングしなければいけないことやそのメモの仕方を統一することもできます。
清水：やはり、営業で成果を出していくためには型を破って自身の強みを見つけていく必要があるとは思うのですが、そもそも営業の型がわかっていないとそれもできないですよね。
スキルよりもまずは慣れを求める
ーQ. 型があってもその型を習得するまで結構時間がかかると思いますが、その点は何かコツなどありますか？
清水：新人が営業をやると、課題が当然生まれます。アポが取れないとか、受注が取れないとか。その時、大抵の新人は「自分は事例の引き出しが少ない」とか「話す順番がおかしいのでは」とかスキル的な部分を課題に感じるのですが、実はそれ以外に課題があったりするんですよね。その1つに時間の使い方がわかっていない、ということが挙げられます。
清水：自分の今の業務を棚卸しすると、何に何時間使っている、その状態でコールに使える時間は何時間で、1件何分使うから、何件しかコールができない。これだと足りないからこの業務をもっと整理して～、といったことができないのです。業務の配分もわかってないですし、1件何分かかるかもわからない状態なので。ではどうやったらそれがわかるようになるのか。これは「慣れ」るしかないのです。
清水：この状態って例えると自転車にまだ乗れてない状態なんです。自転車に乗れない人にどうアドバイスするかと言うと、「とにかく乗れ」じゃないですか。綺麗に乗れるようになって初めて、片手離しで乗れたり、坂道でもうまく運転できたりと、もっとテクニカルな運転ができるようになるわけなので、そもそも乗れもしない人にアポ獲得や受注を狙ってスキルや知識のようなテクニカルな話をしても意味がないのです。
清水：では慣れるためにはどうすればいいか、それは数をこなすことです。アポを取るため、受注を取るためではなく慣れるために数をこなすのです。弊社はオンラインで商談するツールを提供しているので、そういう意味だと移動時間が削減される分量をこなすには最適な体制ではありました。
ーQ. 6月頃に大きな展示会があって、それに新卒全員参加していましたが、これもやはり量をこなすためなんですかね？
清水：そうです。あのタイミングに展示会があったのはかなりラッキーで、展示会を機に明確に新卒が全員レベルアップしたのを感じました。展示会って1日100人単位でサービスについて話をするので、場数を踏むには最適な場所なんです。別に展示会をたかが3日間こなしたところで、劇的にスキルが上がるわけではありません。変わったことは多くのお客様と接して、イメージができるようになったことなんです。全体のイメージが湧けば、話の流れもつかめて、話の節々の間や雰囲気や言葉使いが変わります。展示会を通してアポ獲得率が2倍くらいになりましたが、これは「慣れ」によって成果が大きく変わることの証明ですね。
ーQ. ちなみにこのタイミングで展示会がなかったらどうしてたんでしょう（笑）
清水：シンプルな話で、そういうイベントを僕が企画してましたね。
ーQ. イベントというのがやはり重要なのでしょうか。
清水：イベントは慣れるのに有効な場だと思います。やはり1つ1つ商談をこなして慣れていくにはかなり時間がかかりますよね。イベントという場であれば、一気に多くの人と接することができるので、すぐにお客さんとのコミュニケーションに慣れることができるんです。
物売りから脱却するために「会社を説明する」機会をたくさん創出する
清水：イベントの話になったので、もう1つ。慣れるためにもイベントは貴重な場になりますが、物売りから脱却するためにもイベントは有効です。
ーQ. 物売りからの脱却。確かに営業としては重要なテーマですが、それとイベントがどう関係あるのでしょうか。
清水：営業は慣れた時どういうことが起きるかというと、売っているプロダクトの説明をテンプレートでただ話す人になってしまうんですね。1人で営業の練習をすることも増えるため、お客さんのミッションや課題への対応ではなく、プロダクトの説明にフォーカスしてしまいます。そうすると結局ただの物売りになってしまうのですが、それは避けたい。そういう時にどうするかというとシンプルで、この「テンプレート」で話すことができない、より視点の高い話をする必要がある場に強制的に連れて行くんです。
清水：例えばベルフェイスは新卒交流会という形で他社の新卒の方々と交流・ディスカッションする場を設けたり、WeWorkの交流会に参加してもらったりしていました。そうすると、「ベルフェイスってどういう会社なの？」「あなたはどういう仕事をしているの？」という質問をされることが増えるので、ベルフェイスというプロダクト以外の話になっていき、いつもと違うアウトプットができていくのです。僕は新卒を他社と交流するイベントにたくさん出していったのはそういう意図だったんですね。
ーQ. 他社主催のプレゼン大会なんかにも参加してましたね。
清水：はい。それはまた少し違った意図で、大人数の前で話す機会を設けたかったからです。先程「慣れ」の話をしましたが、商談相手は1人のこともあれば10人のこともあります。1人としか話したことがない人は10人お客さんが出てきたら緊張して普段どおりの対応ができないかもしれません。しかし、プレゼン大会のような場で100人を相手に話した経験を持っていれば、別にお客さんが10人出てきても緊張したりしないのです。100人の前で話せる人間は、10人の前でも1人の前でもしっかり話すことができるはずですよね。
清水：また、100人の前で話す経験からは話す内容以外にも多くの示唆を得ることができます。100人に魅力的なプレゼンにする必要があるので、そもそも自分の見た目から気を遣ったり、手振り身振りを気にしたり、スライドをわかりやすくしたりと工夫することを考えます。そういったことに気を回すことは、必ず1対1の場でも役立つはずです。
ーQ. 確かに…、そんな意図もあったんですね。物売りからの脱却に戻りますが、物売りから抜け出すためには確かにプロダクト以外について話せる引き出しを用意しておくこともそうですが、そもそもお客さんとしっかり対話し、お客さんの課題を見極め、それにマッチしたソリューションを見つけ出し提案するスキルも必要です。それについてはどうお考えですか？
清水：もちろんその視点も必要です。しかし、それについてもイベントでカバーできるのです。そもそもお客さんに価値を提供できる人間になるには、そのお客さんのことを徹底的に理解している人間にならなくてはならない。そのためには商談相手のことを調べる事前準備ももちろん必要ですが、そもそも知識として「この業界はこういうものだ」「この役職の人はこういう仕事をしている」ということを知っている必要がありますよね。イベントには様々な会社の様々な立場の人が来ます。イベント後の懇親会等で、そういった人たちと接し、色々な方の立場やその方の課題について聞き、思いを寄せることでそのお客さんに提供できる価値は自分にあるのかを考える時間を確保することができるのです。やはりそういった意味でも、イベントという場が物売りからの脱却を目指した機会としては適していると考えています。
毛色の違う体験を月1～2で
清水：ここまで様々な状況に慣れるという話をしましたが、やはりこのように新卒で入社してからの業務はまず慣れさせることから始まるので、どうしても飽きがすぐ来てしまいます。テンプレ化された業務は飽きやすいですよね。皆さんも自分が新卒だった時を思い出してほしいのですが、最初は何度も同じ仕事をして数ヶ月で飽きていませんでしたか？
清水：しかし悲しいことに、マネージャーは自分が飽きていた昔の業務を忘れてしまって、それをまた新卒に与えてしまうんですね。ここでしっかり自分の経験を思い出して、新卒が飽き内容に月1～2回、普段と違う毛色の経験をさせることも重要です。
ーQ. 具体的にはどのようなことをされていたのですか？
清水：すでに出てきている新卒交流会のような場もそうですし、例えば新卒の大堀の発案で、新卒全員でワーケーションをしたこともあります。
清水：普段と違う環境で働いたり、普段と違う業務をこなすことは、モチベーションにもなりますが、そこで初めて自分の成長に気づいたりもするんですね。毎日同じことをやって少しずつ成長していても、いつもやっていることは同じなのであまり成長に気づかなかったりします。しかし、普段と違う業務を行うことで、「あ、いつのまにか自分こんなこともできるようになったんだ」と気づくんですね。そうやって成長実感を得ることも非常に重要で、この成長実感があればまた通常業務に戻ったとしても、新しい気持ちで臨むことができます。戻ってくる時は苦しいですけどね。でも苦しいことを苦しいと認識しながら戻ってくることにも意味があるんですよ。毎日やってたら苦しいという気持ちも麻痺してなあなあに過ごしてしまいますから。
清水：後は、最初に新卒は横のつながりが重要だという話をしましたが、これにも関係してきます。こういう毛色の違う業務は、共通体験として新卒の中に残り続けるんですね。夫婦が長年同じ体験を共有して絆が深まっていくように、新卒たちもこうやって同じ体験を共有して、チーム意識が高まることで生産性アップにもつながります。
商談録画を活用する
ーQ. ここまで、新卒中心に営業の人材育成に取り組む企業が取り入れるべきポイントをお話してもらいましたが、ベルフェイスならではの強みは何かありますか？
清水：これは商談の録画を持っていることです。ベルフェイスでは商談を録画して後から振り返ったりチームに共有することができるので、これが教育コンテンツとして十二分に効果を発揮します。
ーQ. やはり録画は有効なんですね。
清水：はい。百聞は一見にしかずと言いますがその通りですね。商談の実際の流れや雰囲気について先輩から聞いたところで大したことはわかりません。相手が2人だったらどういう商談をするのか、アイスブレイクはどんな雰囲気でするのか、こういったことは実際に商談を見ないとわからないですよね。全先輩の商談に同行するのは難しいことですが、録画なら可能です。
清水：また、録画は業種別・エリア別などにまとめておくのも有効です。この業界の人ってこういう人だよね、このエリアの人ってこういう人だよね、ということが録画を見るだけで何となくイメージをつけることができます。
まとめ
いかがでしたでしょうか。かなりの大ボリュームで（新卒）人材育成のポイントについて語ってもらいました。明日から活かせるポイント満載でお届けしましたので、現状の育成方法に疑問を感じているマネージャーの方はぜひ参考にしてみてください。
